|
Л.Б.Переверзев.
Выступление и дискуссия на семинаре в Нижегородском филиале Государственного университета - Высшей школе экономики. Нижний Новгород, 1 декабря 1999.
Руководитель семинара: Василий Дорофеевич Козлов,
ректор, доктор экономических наук.
Наиболее активные участники:
Вадим Аркадьевич Лапидус, профессор, доктор технических наук.
Сари Шайнберг, консультант по технологии менеджмента и организационному развитию, Швеция.
Владимир Викторович Лапырин, публицист, издатель, предприниматель.
Оглавление
ИНТРОДУКЦИЯ
ТЕМА
РЕСПОНСОРНЫЕ ВАРИАЦИИ
РЕПРИЗА
КОДА
Л.Б.Переверзев: Уважаемые коллеги, выступить с сообщением на объявленную тему мне предложили весьма неожиданно, и я к ней специально не готовился, так что у меня будет чистейшей воды импровизация. Правда, кое-какие беглые мысли на сей счет уже высказывались в литературе, что отчасти оправдывает мою сегодняшнюю дерзость. Помогает и еще одно обстоятельство, требующее обязательного упоминания. С него и начну.
ИНТРОДУКЦИЯ
Есть несколько известных нижегородцев (некоторые из них присутствует сейчас в этом зале), за минувшее десятилетие ставших видными менеджерами в различных областях производственной, коммерческой, административной, научной и культурной деятельности. Сближает же их в интересующем нас ключе один общий факт: они были основателями и активистами ММК - молодежного музыкального клуба при авиационном заводе им. Орджоникидзе; клуба, созданного ими в (тогда) городе Горьком лет двадцать пять назад, то есть в годы самого густого брежневского застоя. И я не раз слышал от них, что свои первые менеджерские навыки они приобрели именно в Клубе. Более того, навыки эти сформировались у них в ходе решения задач, возникавших по ходу планирования, организации, художественного руководства, технического обеспечения и конкретной реализации различных акций, проектов и событий, так или иначе связанных с джазом и близкой к нему музыкой.
Вы, как профессионалы, не пожалеете, если попросите Семена Борисовича Подкара, Вячеслава Викторовича Уланова (к сожалению, он не смог сегодня быть здесь с нами) и еще кого-нибудь из пионеров и ветеранов ММК подробнее рассказать на одном из ваших семинаров об их джазово-менеджериальном опыте. Я же ограничусь сейчас одной фразой: то было совершенно уникальное явление, возникшее стихийно, но сразу же избравшее для себя здоровые, устойчивые и благородные ориентиры.
Члены ММК занимались буквально всем: от сочинения и исполнения музыки и стихов до создания организационных структур по производству множества других, как принято говорить, духовно-практических, да и материальных ценностей. Многое из производимого ими могло бы (будь для того внешние условия) стать и товаром, имеющим широкий спрос. Но стремились они не к рыночному успеху, а к тому, чтобы сделать свою жизнь, а заодно и жизнь других молодых людей, попадавших в орбиту Клуба, более интересной, разнообразной и насыщенной чем та, которую им предлагало тогдашнее время. И неформальная любительская организация, рожденная этим стремлением, очень быстро переросла рамки клубного кружка. Она превратилась в самостоятельное творческое сообщество, способное оказывать влияние на развитие культурной и социальной жизни сначала своего родного завода, потом Сормовского района, а затем и всего города.
Наиболее поразительным было то, что сообщество это упорно отстаивало свою независимость и право самим выбирать содержание и формы собственной активности. Периодически ММК не то, чтобы впадал в опалу официальных инстанций (он, кажется, ни разу принудительно не закрывался), но препятствия ему они подчас чинили, приостанавливая какие-то из наиболее неординарных его начинаний. Однако потом опять ослабляли партийные гайки и даже подчас обращались за подмогой в проведении тех или иных ответственных мероприятий и кампаний. Были в его послужном списке и сценарии городских празднеств, и агитационные бригады по борьбе с алкоголизмом, и создание музея трудовой славы, и церемонии проводов ветеранов на заслуженный отдых, и стимулирование неблагополучных подростков к получению профессионального образования. Так что молодежный музыкальный клуб оказывался полезен и заводскому начальству, и муниципальным властям и множеству других лиц и учреждений, нуждавшихся в помощи и консультации его активистов.
А когда эти активисты за всеми своими делами, заботами, заданиями и обязанностями совсем уже выбивались из сил, исчерпывали все внутренние ресурсы, доходили до предела и чувствовали, что им самим срочно нужна эмоциональная поддержка, энергетическая подпитка и приток свежих идей, то прибегали к испытанному, проверенному и безотказному средству - играли и слушали джаз. Причем не как "массовую", а скорее как "камерную" музыку. И не столько ради "разрядки", хотя и она им, конечно, требовалась. В джазе они искали и находили прежде всего "зарядку", мощный призывный драйв, новые стимулы для воображения. И, как некоторые из этих людей по секрету мне говорили, из джаза к ним приходили прообразы, целые пучки прообразов тех замыслов, шагов, решений и способов действия, которые они потом старались всесторонне продумывать, технологически разрабатывать и воплощать в своей менеджериальной практике. Практика же у них, как я уже сказал, простиралась далеко за пределы музыкального клуба. Об одном случае не могу не рассказать.
К середине семидесятых годов вышел закон о том, что рабочие "горячих", то есть очень тяжелых и вредных цехов - кузнечных, прокатных или клепальных - должны помимо обеденного перерыва в течении часа или около того проходить обязательные профилактико-реабилитационные процедуры: специальный душ, гидро-массаж и прочее. Но молодые рабочие упорно отказывались идти в амбулаторного вида помещения к людям в белых халатах: "что мы - больные что ли?" обижались они, и продолжали работать в скрюченных позах, жаре, духоте и грохоте, еще больше увеличивая риск свой преждевременной инвалидности. Отчаявшись как-либо на них повлиять, дирекция завода в конце концов попросила руководителей ММК найти какой-нибудь выход и те его вскоре нашли.
На стены процедурного кабинета они стали проецировать слайды живописных ландшафтов, цветущих лугов, озер, водопадов, тропических птиц и сюрреалистических полотен под записи Стиви Уандера, "Пинк Флойда" и какого-нибудь легкого джаз-рока. То есть попросту замаскировали медицинский антураж, воссоздав там аудиовизуальную среду тематических дискотек, устраиваемых ими в клубе. Естественно, прокатчики, сварщики и клепальщики самолетных фюзеляжей валом повалили на эти дискотечные сеансы, уже не возражая теперь против попутно совершаемых над ними оздоровительных манипуляций.
Обнаружилось, однако, одно непредвиденное обстоятельство: эффект от подобной психоделики оказывался настолько велик, молодые рабочие так входили во вкус глубокой медитации и релаксации, что им совсем не хотелось покидать столь блаженное состояние и плестись обратно в цех к своим корпусам, молоткам и заклепкам.
Но и тут нашлось решение, подсказанное опытом мирового музыкального фольклора и конкретно - джазового исполнительства. В структуру аудиовизуального шоу после фазы расслабления ввели контрастную к ней ней фазу напряжения. Под конец сеанса стали давать динамичные, поднимающие тонус зрительные образы, интонации и ритмы, которые возвращали работникам должный волевой и деятельный настрой. А как мы хорошо знаем, одна из важнейших целей менеджера заключается в том, чтобы организуемая им производственно-трудовая деятельность шла бы не из под палки, не по административному принуждению и даже не только из чисто материальной заинтересованности, но и в силу внутренней, глубоко-личностной мотивации каждого работника.
Простите мне это ностальгическое введение. Оно, возможно, показалось вам излишним и не имеющим никакого отношения к повестке дня. Но я просто не мог без него обойтись. Ведь именно знакомство с замечательными людьми и многосторонней деятельностью ММК в те столь уже далекие годы дало первый толчок и богатую пищу для последующих размышлений об основном предмете моего доклада, к которому я теперь и перехожу.
ТЕМА
Возьмите наиболее известные, влиятельные и, так сказать, авангардные работы по теории и практике менеджмента в минувшем десятилетии. Скажем, таких авторов, как Сендж, Жак, Хаммер и Чампи, Даунс и Чанка Му. Посмотрите в индексе на чаще всего повторяющиеся ключевые слова: нарастающий темп изменений, непредсказуемость, случайные процессы, разукрупнение, де-централизация, от вертикальных структур к горизонтальным сетям, плохо-определенные проблемы и размытая логика, конец эпохи жестких стратегий, невозможность долгосрочного планирования и линейного программирования, непрерывный дизайн, навигация в хаосе, вообще смена всех и всяческих парадигм и жизненная необходимость новых образов деловой активности.
У меня сейчас нет под рукой точных цитат, но вот что запомнилось из восемьсот-с-лишним-страничной книги Тома Питерса (того самого, что в середине восьмидесятых написал вместе с Уотерменом In Search for Excellence). Его Liberation Management имеет подзаголовок: "необходимая дезорганизация для нано-секундных девяностых". Он не устает подчеркивать: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказываться от строгих формул, по-шаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой. Успех вознаграждает тех, кто умеет импровизировать, мгновенно откликаться на внешние вызовы, спонтанно порождать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем, запускать сразу множество вариантов, на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные.
Целых две главы в этой книге называются "Поиск метафор", - новых, более глубоких и мощных образных аналогий бизнес-менеджмента.
Почему Петерс уделяет первоочередное внимание именно метафорам?
Да потому, что когда бизнесмен, или бизнес-менеджер мыслит, - а его основная работа не в том, чтобы перемещать руками какие-то тяжелые грузы, рычаги или зубчатые колеса; или даже отдавать приказы и контролировать их выполнение, а именно и в первую очередь мыслить - ему необходимы мыслительные средства, адекватные возникающим перед ним проблемам. Или, иначе говоря, ему нужны концептуальные орудия для построения моделей, наиболее полно отображающих ту реальность, с которой он имеет дело.
Не так еще давно идеалом организации полагался часовой механизм. Завод, фабрика, транспортная компания, торговое предприятие должны были "работать как часы". Каждое состояние этого механизма (по крайней мере - в теории) могло быть заранее рассчитано наперед в сколь угодно продолжительном интервале времени. Можно было заранее расписать все роли, все обязанности, все действия, все процедуры и операции, подлежащие беспрекословному выполнению каждым работником. Неудачу того или иного делового начинания объясняли просчетом в планах, ошибками проекта или дефектами его осуществления. Преуспевающие же хозяева и руководители любили говорить: у меня во всем полный порядок, ибо я всегда все до конца просчитываю, всегда все предусматриваю и исключаю любую случайность.
Чепуха! - говорит Питерс (в США), Лайонел Жак (в Канаде) и Ральф Стэйси (в Великобритании). Утверждать так - значит либо добросовестно заблуждаться, либо намеренно вводить других в заблуждение. Ничего похожего. В любом случае такие менеджеры эксплуатируют господствующие предрассудки уже минувшей эпохи: они хотят представить себя и свои фирмы в виде эдаких безупречно функционирующих, абсолютно надежных механизмов, внушающих полное доверие. Когда-то - часов, потом - паровых двигателей, а ныне - компьютеров, реализующих алгоритмы и программы.
Провал на таком пути неминуем. Во-первых, сегодня уже всем должно быть ясно, что мир бизнеса, да и конкретная деловая среда, бизнес-энвайронмент любой фирмы есть среда существенно хаотическая, и события в ней в принципе не могут быть сколько-нибудь уверенно предсказаны и точно рассчитаны - разве что на очень короткий отрезок будущего времени.
Во-вторых, любой бизнесмен, любой руководитель корпорации, любой менеджер есть не вычислительная машина, а человек, движимый честолюбием и стремлением к богатству или власти, жаждой признания и престижа, надеждами и страхами, завистью, ревностью и кучей других явных и тайных страстей, пороков, влечений, комплексов и прочих иррациональных мотивов.
И для того, чтобы повысить шансы на удачу, надо не только понять сильные и слабые стороны своего характера и привычные, чаще всего неосознаваемые, стереотипы мышления, но и рефлексировать свою собственную мыслительную деятельность со всей критичностью, на которую вы способны.
Вот тут-то и наступает пора выбора метафор, отвечающих как объективной структуре конкретных деловых проблем, так и складу ума, темпераменту и другим субъективным особенностям, склонностям и уникальной психо-физике данного индивидуума.
Если мы все это внимательно проанализируем, у нас, быть может, появится шанс усовершенствовать наш внутренний инструментарий. Подобрать себе такие оперативные метафоры, использование которых приносило бы заметно больший эффект по сравнению с теми, что достались нам по наследству, навязаны кем-то насильно или сложились случайно, а потом были приняты нами абсолютно некритично как нечто само собой разумеющееся.
В русле такого рода рассуждений Питерс приводит ряд метафор, обнаруженных им в мыслительной практике наиболее продвинутых менеджеров. Он также ссылается на других авторов, подкрепляющих его взгляды. Одна из цитируемых их статей называется "When Giants Learn to Dance" - "Когда гиганты учатся танцевать", где речь идет о проведенной в конце 80-х структурной и функциональной перестройке таких колоссов, как General Motors, IBM и ITAT. Ранее никому бы не пришло в голову сравнивать их с танцорами, слишком уж они были громоздкими, статичными, неповоротливыми и страшно инерционными.
Да и обращаться к танцевальным сравнениям в столь серьезных вопросах до недавних пор в деловых кругах было не принято. А теперь вот в европейском бизнес-образовании громко говорят о необходимости овладевать "хореографией информационных технологий"!
Короче, в художественно-игровом свете начали пересматривать свой внутренний образ и другие большие корпорации. Когда-то они с удовольствием и гордостью представляли себя как бы величественными пирамидами, сложенными на века из огромных каменных глыб. При этом упускалось из виду, что древние пирамиды были усыпальницами, и что совет директоров во главе с президентом компании по аналогии нужно было бы помещать в погребальной камере, где находилась мумия фараона в окружении принесенных ему в жертву жен, ближайших слуг и множества рабов.
Музыка же, под которую теперь учатся танцевать "гиганты", менее всего напоминает хвалебные (тем более - торжественно-траурные) гимны, воинские марши и даже придворные менуэты или грациозные вальсы восемнадцатого и девятнадцатого веков. Сегодня они вынуждены осваивать уличный рэп, брейк-данс и хип-хоп - ибо только в таком ритме, в таких тембрах, таких интонациях они могут генерировать и отыскивать нужные им решения.
То есть им требуется не какая-то одна строгая форма, один сложившийся жанр, один высокий стиль, но принципиальная множественность и полистилистика: непрестанно изменчивый поток тем, вариаций и турбулентно- перемешивающихся течений.
Более того, современному руководителю-менеджеру приходится мыслить не в одиночку, но привлекая в качестве активных со-мыслителей ближайших сотрудников, коллег, и прочих членов его бригады: ведь в сегодняшних условиях от любого работника будет мало толку, если он будет чисто механически исполнять приказы свыше. И музыку для своих концептуальных танцев ему уже не может поставлять симфонический оркестр, где каждый голос исполняет отведенную ему линию партитуры, то есть соподчинен единому замыслу композитора и координируется в реальном времени дирижером. Это очень важное обстоятельство и стоит рассмотреть его чуть подробнее.
Культуролог и историк техники Льюис Мамфорд уже давно установил аналогию, да и прямое тождество между общими принципами организации симфонического оркестра и фабрично-заводского предприятия индустриальной эпохи. Симфонический оркестр, по Мамфорду, производит звуковую ткань музыкальной пьесы, сочиненной композитором и записанной им в нотной партитуре - проекте подлежащего изготовлению продукта. Партитура же есть не что иное, как "проектно-техническая документация": она разбивается на отдельные части (партии) и раздается оркестрантам. Каждый из них видит только свое частичное задание, лишь маленькую часть проекта; будучи "частичным работником" он "изготавливает" лишь "частичный продукт", действуя изолированно от остальных, не вступая в прямые производственные отношения с другими частичными работниками, не общаясь с ними и даже не зная (не слыша), что именно изготавливают.
Множество разрозненных частей собираются в одно целое, в "конечный продукт", каковым является предлагаемая потребителям-слушатель пьеса, исключительно заботами дирижера, перед которым лежит партитура. Характерно, что сам дирижер "физических" звуков не производит: он распоряжается и управляет их "конвейерным" производством и правильным сочетанием в музыкальном пространстве и времени.
Главный вывод Мамфорда: атомарное разделение труда, точная калиброванность и размеренность операций, централизованное координирование и строгая исполнительская дисциплина были рождены и доведены до совершенства в музыкальной практике симфонического оркестра задолго до того, как все эти принципы были внедрены в машинном капиталистическом производстве конца девятнадцатого и начала двадцатого века..
Но ныне "симфоническая" метафора уже не схватывает содержания текущего перехода от индустриальной эпохи к так называемому пост-индустриализму.
Современный менеджмент ставит во главу угла не абсолютно точный расчет всего наперед, и не беспрекословное усердие исполнительных агентов. Все больше ценится способность и умение работников всех ступеней самостоятельно дополнить, скорректировать или даже существенно видоизменить полученные от начальства приказы и стандартные паттерны поведения, если это позволит сделать ход, более выигрышный или перспективный по сравнению с ранее запланированным. Отсюда и адресуемые им распоряжения должны содержать не одни только формальные указания или инструкции, но и какие-то личностно мотивирующие обращения: призывы к взаимодействию, знаки доверия, гарантии поддержки, готовность лидера прийти в нужный момент на помощь подчиненному, и т.д.
То есть менеджмент по природе своей коренным образом отличен от управления механизмами и машинами. Да и вообще: управлять можно только объектами, с человеком, если мы не редуцируем его к машине, но хотим получить от него оптимум того, на что он способен, необходимо вступать в отношения, далеко не исчерпывающиеся "управляющими воздействиями", пусть и с "обратной связью". Тут нужна двухсторонняя коммуникация, нужен диалог, а значит и некая игра, правила которой предоставляют и "младшему партнеру" достаточный простор для его индивидуальных выборов и собственных инициатив.
Менеджеру приходится сперва договариваться с теми, чьей деятельностью он собирается распоряжаться, о неких условиях, соблюдаемых обеими сторонами. Устанавливать с ними не просто операциональный, но и своего рода нравственный и эмоциональный контакт. Только тогда есть надежда, что задание, за которое они берутся, будет восприниматься всеми, как действительно ценное дело, а его выполнение станет чем-то по настоящему ответственным, увлекательным и даже вдохновляющим для каждого из его участников.
Вот откуда берется та мобилизация энергии, о чем нам только что рассказывали наши шведские гости, и тот empowerment, переводимый на русский не только как делегирование полномочий, но и как дополнительное наделение кого-то особенно большой силой, или способностью к свершению чего-то выдающегося, а также и как пробуждение и актуализация дотоле дремлющего личного потенциала.
Вопрос в том, какими средствами это добиться? Как вызвать подобный отклик и ответ у тех, чью деятельность мы хотели бы менеджерировать?
Том Питерс рекомендует привлекать, воскрешать, воссоздавать образы праздника, карнавала, или ярмарки, где все кипит, кружится и сверкает, и где коммерция - не скучная формула Товар-Деньги-Товар, а нечто вроде веселых танцев, жонглирования, акробатики, азартных состязаний, потешной клоунады или даже акробатических номеров.
В качестве же наиболее емкой и концентрированной метафоры успешного бизнес-менеджмента приводится пример джаз-комбо. Это небольшой ансамбль, трио, квартет или квинтет, где все участники так близко знают друг друга, так тесно сработались и хорошо изучили вкусы, нравы, повадки и манеру исполнения друг друга, что им не нужен ни руководитель-дирижер, ни расписанные нотные партии, ни долгие репетиции. А на джем-сешен, устраиваемых не для публики, а в узком кругу коллег, не требуется даже и определенной темы для импровизаций - достаточно взять блюзовую схему и пьеса рождается у них прямо в процессе игры.
Блюз для джазменов есть то, что для деловых людей можно называть образом успеха, рождающегося в процессе деятельности, направленной на его достижение. Конкретные цели и формы успеха могут быть самыми разными и сменяемыми, но пафос стремления к нему остается неизменным. Это пафос напряженного и самозабвенного предвкушения победы над тем, что пока еще ограничивает и сковывает наши внутренние силы, наши способности, наш потенциал самореализации. Такая победа никогда, разумеется, не бывает полной, но все же мы подчас восклицаем: да, у нас получилось, мы с этим справились, мы многое преодолели и кое-что нам все-таки удалось!
Образ успеха у каждого члена джазового ансамбля индивидуален, там нет какого-либо униформизованного, раз навсегда заданного идеала. Он, повторяю, вырабатывается, дополняется, развивается в живом и совместном, всегда диалогическом музицировании. Кто-то вводит исходную тему, иногда просто короткую фразу, иногда только гармоническую последовательность. Другой мгновенно на нее откликается, подхватывает и подтверждает. Третий начинает ее варьировать, вызывая их на состязание - кто изобретательнее придумает и наиболее искусно исполнит какое-нибудь оригинальное коленце.
И дальше возникает нечто парадоксальное: музыканты очевидно соперничают и конкурируют, но одновременно и преданно сотрудничают! Когда кто-нибудь один выходит вперед со своими виртуозными импровизированными вариациями остальные его вовсе не перебивают, не препятствуют и не мешают ему в этом. Совсем наоборот: все с огромным удовольствием, с радостью и с наслаждением всячески его поддерживают, помогают, поощряют и стимулируют. Когда он отыграет соло, то отступит назад и, в свою очередь, станет столь же усердно и радостно помогать тому, кто, опять-таки, лишь на какое-то время, окажется ведущим голосом.
Импровизирующий солист в джазе - фигура в известном роде героическая и авантюристическая, но также и смиренная, легко становящаяся жертвой случая. Джазмэн ведь выступает исключительно от собственного лица, а не от профессионального цеха, академической школы, философско-эстетического учения или художественного направления; он все ставит на карту и рискует всем; отсюда такая неровность, столь большие перепады взлетов и провалов, такие колебания качества исполнения от концерта к концерту.
Вот еще очень показательная черта: продолжительность джазовой пьесы, то есть число составляющих ее квадратов, обычно не устанавливается заранее сколько-нибудь строго. Оно не записано в партитуре (которой и нет), и дирижер (которого тоже нет) не указывает тому или иному музыканту, когда ему начинать и кончать его сольную партию. Последняя, как правило, длится до тех пор, покуда солист не перестанет "вырабатывать продукт", удовлетворяющий спрос потребителей-слушателей, а на джем-сешн - его же коллег-соисполнителей.
Джазмэн сам решает, сколь долго ему стоит солировать: заканчивать надо сразу, как только он поймет, что сделал все, что мог на данный момент, то есть уже не в силах добавить к сказанному что-либо новое и может лишь повторяться. Если же он излишне затянет свое соло, то нарвется на шикание, насмешливые выкрики и прочие позорящие его реакции аудитории. Так что пробыв героем - как бы "монополистом рынка" - несколько квадратов, или минут и выполнив свой художественный микро-подвиг, трубач-солист подает кивком головы знак саксофонисту, гитаристу или пианисту, только что бывшему скромным ему аккомпаниатором, предлагая ему занять вакантное место лидера. Сам же экс-герой, как и полагается по всем законам мифологии, добровольно уходит в тень, превращаясь в скромного помощника, в оруженосца, в слугу, по-прежнему выполняющего, впрочем, истинное служение духу джаза.
Духу этому они служат, конечно, все вместе, и тут мы касаемся области уже мистической, о чем я говорить сегодня не буду, но замечу в скобках, что и у бизнеса, и у бизнес-менеджмента тоже есть своя мистика, игнорируя которую мы рискуем не понять ряда очень важных вещей. Оставляю это вам лишь как намек, как некий линк к упомянутой области, как говорят завсегдатаи киберпространства в Интернете. Впрочем, должен все-таки здесь добавить кое-что еще.
Понятно, что джазовый коллектив характеризуется весьма специфичной системой внутригрупповых отношений. Каждый участник знает, что сможет выразить свое дарование в полную силу и проявить наивысшее свое искусство, свою неповторимую уникальность лишь при полной открытости себя навстречу партнеру, при абсолютной взаимной самоотдаче, при максимально тесной и точной кооперации всех членов ансамбля.
Есть, конечно, и еще одно условие: нужно, чтобы тебя любили и желали тебе удачи, ожидая такого же отношения и от тебя. Выглядит наивно и утопически, но самое смешное в том, что так иногда действительно получается! Я имею в виду не какие-то нетленные шедевры, оставшиеся на века, но те минуты, когда сами участники пусть самого скромного, но искреннего музыкального события переживают и осознают его примерно так, как оно было сейчас мною очерчено.
Не исключаю, что вы сочтете сказанное ужасным преувеличением, пустой риторикой, дутой патетикой, да и просто беспочвенным вымыслом, и тут уж мне делать нечего. Верят подобным бредням обычно только любители джаза. Давайте посмотрим сейчас на видео пару минут джазового музицирования, а потом я все-таки попробую протянуть от него тонкую смысловую ниточку к бизнес-менеджериальным метафорам.
*-*
После демонстрации джаза в действии, хотя бы всего лишь и на экране, попытаюсь вывести из моих долгих и нудных предыдущих рассуждений некую мораль, приближающую нас к тому, ради чего затеян настоящий доклад.
Джазовой практике присуще острейшее соперничество ее участников. Иногда, правда, оно бывает мнимым, фальсифицированным, нарочно изображаемым ради дешевого эффекта на концертах перед непосвященными. Но на джем-сешн, по гамбургскому счету, партнеры свирепо конкурируют друг с другом и ожесточенно сражаются уже по настоящему, стараясь находить выходы из совсем, казалось бы, безвыходных тупиков и ям.
Я постоянно говорю - "партнеры конкурируют". Бросается в глаза явное терминологическое противоречие, не так ли? Но в джазе мы постоянно сталкиваемся с таким противоречием. Как его разрешить?
Бывают ситуации (и гораздо чаще, чем кажется) когда для того, чтобы максимально проявить нашу "конкурентоспособность" и преуспеть в битве жизни, чтобы добиться наипревосходнейшего качества нашей деятельности, того пресловутого excellence в том performance, о котором твердят учителя и учебники бизнес-менеджмента, нам абсолютно необходимо заручиться поддержкой тех, в ком мы привыкли видеть наших противников (а то и врагов), соперников и конкурентов.
Но в ответ и мы, в свой черед, должны обещать и сдержать свое обещание поддержать их в стремлении к excellence в их собственном перформансе. Я подчеркиваю: не потерпеть поражение, не быть сокрушенными, не сдаться, не пощады просить и не довольствоваться рабьей участью, но договориться о доверии и сотрудничестве ради самой возможности иметь будущее, - такое будущее, где у нас имелся бы шанс сохранить достоинство и не потерять надежды. Такая вот диалектика.
Пожалуй, я уже слишком долго говорил о джазе, забыв о правиле кончать импровизацию, когда мысль исчерпана до конца и начинается повторение уже сказанного. Не знаю, насколько внятно мне удалось представить джаз метафорой менеджмента, но думаю, что у вас уже сложилось на сей счет какое-то мнение и мне очень хотелось бы его выслушать. Вижу, что Вадим Аркадьевич Лапидус готов высказать свое.
Продолжение следует
 Леонид Переверзев,
1999
|
